문피아의 훌륭한 독자들 중에서 경제를 전공한 분들이 많다는 걸 알고 있습니다. 본인의 짧은지식으로 여러분들을 가르치려는 의도가 없다는 점을 분명히 합니다. 이하, 평어로 씀을 양해 바랍니다.
시장경제에서 판매자가 소비자보다 품질에 대해 더 많은 정보를 갖고 있을 경우 결국엔 소비자가 품질이 낮은 제품을 선택하는 일이 발생된다. 즉, 판매자는 좋은것과 형편없는 물건을 구분할 수 있는 정보가 있지만 소비자는 이에 대한 정보가 없어 평균적인 가격을 지불하고 물건을 사게 된다는 것이다. 그러나 판매자는 이윤을 높이려고 형편없는 물건을 팔게돼 시장의 배분기능이 실패한다는 것이다 (레몬이론).
- 조지 애커로프 (경제학자. 2001년 노벨경제학상 수상.)
애커로프가 예로 든 중고차 시장에서는 중고차를 사려는 사람에 비해 파는 사람이 차의 결함 등에 관해 훨씬 더 잘 알고 있다. 하지만 판매 수익을 위해 좋은 물건과 나쁜 물건의 정보를 소비자에게 알려주지 않는 무리수를 둔다. 따라서 중고차 구입자는 겉만 멀쩡한 레몬(lemon)을 비싼값에 속아 산다. 속아 산 사람들은 중고차 시장을 찾지 않고 아는 사람을 통해 품질이 좋은 차를 사려하고 좋은차량의 소유자는 제값을 받지 못하기 때문에 중고차 시장에 물건을 내놓지 않느다. 결국, 중고차 시장에는 양질의 매물은 사라지고 질이 낮은 매물 들만 남아있게 된다. 이처럼 시장에서 품질이 낮은 제품이 선택되는 가격 왜곡 현상“역선택” 이 이루어져 시장자체가 붕괴될 수 있다는 것이 바로 애커로프의 “레몬이론”이다. 그는 이 이론으로 2001년 노벨 경제학상을 받았다.
지금의 장르문학 시장도 “레몬이론”에 충실한 길을 가고 있다고 생각한다. 출판사나 장르문학 관계자들이 지금의 시장이 왜, 왜곡되는지, 저질의 출판물이 난무하는지, 깊게 고민해 봐야 할 것이다. 시장축소,독자들의 감소와 역선택으로 장르문학 시장이 붕괴되는 일은 없어야 한다.
철저한 수익추구.철저한 수익중심 추구형 출판사 는 자칫 비윤리적 출판경영을 초래할 수도 있다. 출판 편집인들은 목표 미달성에 따른 질책을 받지 않기 위해, 정당하지 못한 수단이나 방법 등을 동원하여 목표를 달성하려는 유혹에 빠질 수 있다. 아무래도 수익추구가 최우선 순위이기 때문에, 공정 경쟁이나 윤리 경영 등은 우선 순위에서 밀릴 수 있기 때문이다.
사례 1)
출판업체 ***의 사장 ***는 200*년에, 자사 출판 편집인 들에게 ‘철저한 수익 중심의 경영’을 지시하였다. 사장의 높은 수익 목표 지시 후, 한 동안 출판업계에서 매출과 수익이 매우 높게 나타나면서, 수익성도 큰 폭으로 향상되었다. *** 사장은 자신이 기대했던 대로 사업이 좋아진다고 생각하였다. 그러나, 막상 실상을 들여다보니, 상당 부분은 건전하지 못한 성과였다. 출판편집인 들은 자신들의 수익이 출판 건수와 연동되어 있었기 때문에, 고객에게 피해를 주는 불공정 출판을 통해 수익을 냈던 것이었다. 예를 들어, 고객 입장에서는 굳이 보지 않아도 되는 저질작품이나 양산형 만을 대량 출판했던 것이었다. 이에 불만을 가진 고객들은 그 출판사의 작품은 더 이상 신용하지 않게 되었다. 이 사건으로 인해, 장르문학 소설의 명성은 시장에서 타격을 입었다.
출판 수익은 매출액, 이익, 판매부수, 비용 등 숫자 중심으로 설정하게 된다. 정량화가 가능하고 연말에 평가하기 쉬운 숫자 중심으로 목표를 설정하곤 한다. ‘전년 대비 매출 20% 상승, 전년 대비 10만부 판매 증가’ 등이 그것이다. 과도하게 숫자 중심으로 목표를 강조하게 되면, 작품의 질이나 고객 만족 등 당장 성과로는 연결되지 않지만, 장기적으로 경쟁력의 핵심이 되는 질적 요소들을 소홀히 할 위험이 있다. ‘일단 보이는 숫자부터 채우자’는 식의 사고가 싹 틀 수 있다는 의미다. 예컨대, 더 많은 출판을 위해 생산량 중심으로 목표를 설정하고 그 달성만을 강조하게 되면, 생산량 목표를 맞추기 위해 품질 검사를 소홀히 하여 불량제품이 출시되는 경우가 발생할 수 있다. 이러한 숫자 채우기 식의 사고를 예방하는 것은 매우 중요하다.
사례2)
장르문학 출판사 ***는 생산량과 비용 중심으로 목표를 설정하고 평가하면서, 문제에 직면하고 있다. 편집인 들이 보다 적은 비용으로, 보다 많이 출판하기 위해 품질검사(철저한 편집.오탈자&교정) 비용을 아끼다 보니, 불량품을 철저히 찾아내어 불량품을 최소화 하는 데에는 소홀히 했던 것이었다. 이로 인해 독자들의 ***출판사에 대한 출판교정 능력을 의심하게 했다.
철저한 수익추구는 ‘이기주의’를 낳을 수 있다. 특히, 출판시장 전체보다는 개인별, 각,출판사별로 ‘내 것부터 챙기자’는 식의 사고가 심각하게 발생할 수 있다. ‘지금 당장 나에게 주어진 목표 채우기도 바쁜데, 동료나 타 출판사,작가등의 목표에 신경 쓸 겨를이 없다’는 식의 생각을 하게 되기 때문이다. 즉, 오로지 개인의 목표 달성에만 매몰되어, 구성원 간의 팀웍, 정보 공유 등 장르시장 전체 차원에서 중요한 활동들을 소홀히 할 수 있다.
기존의 패러다임에서 벗어난 창의성과 혁신의 촉진이다. 발상의 전환을 위해서는 현재의 출판사업/경영 방식에 대한 문제점을 심층 분석하고 개선 대안을 마련해야 한다. 그러나, 안타깝게도 현실적으로는 매달, 매 분기별 실적을 채우기 위해 발버둥 치는 치열한 상황에서, 근본적인 문제를 개선하기 위한 고민과 투자에 눈 돌릴 겨를이 없다.
당장 올해 좋은 실적을 내기 위해, 시간과 자원이 소요되는 장기적 활동보다는 기존의 틀 내에서 당장 쥐어짜서 조금이라도 성과를 더 낼 수 있는 활동에 치중하게 된다. 즉 ‘일단 쥐어짜고 보자’는 식의 경영으로 흐를 수 있다.
예컨대, ‘미래 성장을 위한 투자이지만, 올해는 줄이자’, ‘힘들겠지만, 당장 최대한 출판하고 더 많이 팔도록 노력해 보자’는 식의 경영이 이루어질 수 있다.
여기에 덧붙여 기존 방식을 고수할 경우, 목표를 100% 달성할 수는 없더라도 적어도 70~80%는 달성할 수 있다는 생각도 쥐어짜기 경영을 유발하는 하나의 원인이다.
높은 목표 달성을 위해 새로운 방식을 시도하다 실패할 경우에는 현 상태에서 쥐어짜는 것보다 못한 성과가 나올 수도 있다는 두려움 때문에, 결국 기존 방식에 집착하게 되는 것이다.
그렇다면, 출판사 에게는 더 높은 수익을, 출판 편집인에게는 사명감과 성과를 이루는 모두가 만족하는 목표를 설정한다는 것은 현실적으로 매우 어려운 과제이기는 하지만, 그렇다고 손 놓고 방치해 둘 수도 없는 일이다.
모든 출판기업은 목표 달성을 위해 반드시 달성해야만 하는 성과 목표가 있다. 반면, 출판사의 현재 역량으로 달성 가능한 목표 수준도 있을 것이다.
즉, 반드시 달성해야 하는 목표와 현 수준으로 달성할 수 있는 목표가 있는데, 이 두 목표의 접점을 찾아 최적화된 목표를 설정해야 한다.
경영자의 입장과 목표도 중요하지만, 이것이 가능한 것인가에 대한 현실적 검토도 중요한 요소이기 때문이다. 현실을 충분히 고려하지 않는 목표는 구성원들에게는 달성하기 힘든 공포의 대상이 되거나, ‘불가능한 것인데’, ‘저걸 어떻게 달성하라는 것인가’와 같이 조롱거리로 인식될 수 있다. 목표는 제대로 세워야 한다. 황당한 목표를 세우면, 올바른 방법으로 일할 수 없다. “균형을 잡아야 한다”
목표에 대한 가능성을 높이는 또 하나의 방법은 ‘적절한 지원’을 해 주는 것이다. 왜냐하면, 상당 부분의 경우 목표 달성을 위해 새로운 시도를 하려고 하더라도, 그에 필요한 충분한 자원이나 권한이 부족하여 주저하거나 포기하는 경우도 많기 때문이다.
예를 들어, 리더가 목표를 달성한 직원에게 더 많은 보상을 주고 싶어도, 정작 보상에 대한 권한을 리더가 갖고 있지 못한 경우가 여기에 해당된다. 또한, 파격적인 출판상품을 추진할 때, 윗사람들이 ‘하던 거나 잘해라’라는 식의 말 한마디로 사기가 꺾여 버리는 경우도 있다.
이처럼 목표를 부여해 놓고, 권한과 지원을 적절히 제공해 주지 않는 것은 어찌 보면 ‘달랑 삽 한 자루만 주고 만리장성을 쌓으라’는 것과 마찬가지일 수 있다. 목표는 높은데 이를 위한 지원과 격려가 없다면 구성원의 목표에 대한 몰입은 낮아질 수 밖에 없을 것이다.
좋은책의 출판과 높은수익은 ‘웬만해서는 좀처럼 달성하기 힘든 목표’이다. 물론, 이를 달성하면 좋겠지만, 설령 달성하지 못했다고 하여 무조건 문책하거나 비난해서는 곤란하다. ‘도전적 과제’로 인식되지 못하고, ‘위협적인 과제’로 느껴진다면, 구성원들의 사기는 위축되고, 성과는 낮아질 수밖에 없다. 따라서, 때로는 패자부활의 기회도 주어야 한다. 비록 올해는 목표를 달성하지 못했지만, 내년에는 더 나은 성과를 내도록 기회를 주는 리더십이 필요하다.
직원들에게 가혹할 정도로 도전적인 목표를 제시하고 푸쉬(Push)했지만, 구성원들이 비록 목표를 100% 달성하지 못했더라도, 최선을 다했고 어느 정도 성과를 달성했다고 판단되면, 질책하지 말아야 한다.
목표 달성 과정에 대한 평가 및 보상도 반드시 필요하다. 진정한 목표는 양적 성과의 달성뿐만 아니라, 구성원의 창의성을 이끌어 내는 데에 있기 때문이다. 따라서, 비록 목표는 달성하지 못했지만, 기존과는 차별화된 전략이나 방식에 도전하였다면, 이에 대해서도 인정하고 보상해 주어야 한다 어렵고 도전적 과제를 수행하는 사람의 노력에 대해 인정해 주어야 한다.
요즘의 출판 환경을 보면, 지속적으로 성과를 내지 못하는 기업은 시장에서 살아남기 힘든 시대임에 틀림 없는 것 같다. 그러나, 당장 성과를 많이 내기 위해, 현실과 동떨어진 무리한 목표를 설정하고 추진하는 것은, 자칫 부정적 결과만을 싹 틔울 수 있다.
현재 시장 동향 및 내부 역량이 어떤지를 면밀히 따져보고, 출판사가 추구하는 목표 달성을 위해 어떤 것들을 개선해 나가야 하는지에 대해 먼저 고민하는 것이 수익률을 높게 설정하는 것 못지 않게 중요할 수도 있을 것이다.
이천팔년의 새로운 모습을 기다리며........
해모수아들 올림.
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